本文来自微信公众号： 品牌棱镜BrandPrism ，作者：田甜
折腾，这是90后加盟商、常州贝君优商贸有限公司总经理徐世俊在接受品牌棱镜专访时提到最多的一个词。
在当下的加盟市场环境下，折腾往往意味着更大的风险。但在徐世俊看来，正因为爱折腾，他把普通的玩具店开进华润系商场，又从儿童玩具跨界到潮玩杂品，最近两年又进入餐饮行业，拥有多家热门品牌加盟店。
“我从很不起眼的儿童玩具店做起，如果不折腾，我可能还守在这家店里，甚至可能连店都没了。”徐世俊表示。
十年折腾，过程中，徐世俊和他的团队也交过不少学费，曾在一个项目上亏损400多万。又是通过折腾，徐世俊通过这个亏损项目积累了优质商场资源。
他也会及时总结经验，他提醒各位加盟商同行：“人不能在同一个地方摔倒两次，折腾，也得是向上折腾，平着折腾没用。”
以下内容来自品牌棱镜与常州贝君优商贸有限公司总经理徐世俊的对话，经编辑整理：
01
冷门业态成为“敲门砖”
品牌棱镜：从2015年你开出第一家店算起，你在加盟这个领域已经整整十年了。你最早做的是儿童玩具，这个行业有哪些局外人不知道的真相？
徐世俊：2015年，当时我还在一家国企上班。我不太喜欢一成不变的工作，当时又适逢“二胎”政策逐步放开，我妻子刚刚读完研毕业，我们就一起开了一家儿童玩具店，是一家加盟店，品牌名就叫“爱就推门”。
徐世俊开出的第一家儿童玩具店，位于一家超市的出口处。
这个行业很特殊，供应链极其分散，没有哪个供应商能提供所有的热门玩具。而且，好卖的玩具会断货，品牌方也未必能在第一时间补货，所以品牌方会允许你去其他地方进货。
说白了，品牌方和加盟商的关系，就是品牌方为加盟商提供品牌授权、收银系统和一盘铺满货的“新手大礼包”。品牌方就是一个对接上游供应链和下游渠道的“中间商”。加盟店挂了品牌方的牌子，但卖什么货，卖得好不好，主要看各自本事。
品牌棱镜：这家儿童玩具店你最多时开了10多家，为什么开这么多？是因为卖儿童玩具很赚钱吗？
徐世俊：这个品牌门店数最多时在全国有700多家店，不过大多是夫妻老婆店，守着店过日子。我跟他们不一样，我比较喜欢折腾。我折腾供应链，自己去外面对接产品，考察和学习优秀的同行。那两年，经营数据一直有不错的增长，我觉得这个模式可以复制，就陆续开了第二家、第三家……门店也在不断升级迭代，第一家店开在了超市，后来进了商场，还开进了华润系的高端商场。就这样做成了自己的区域小连锁，品牌方变成了我的供应商之一。
开进华润系商场的儿童玩具店。
那些年儿童市场欣欣向荣，我店铺隔壁的童装童鞋店生意不错。一个偶然机会，我了解到开童装店品牌方能提供租金补贴、装修补贴与货架补贴，我就开了这个品牌的童装店。不过疫情之后直播带货兴起，再加上出生率一直走低，我明显感觉到，整个儿童板块的线下生意都在持续往下掉。
品牌棱镜：你认为跟儿童有关的生意都很难做吗？也有一种观点认为，很多跟儿童有关的生意都是暴利生意，因为孩子要家长总会付钱。
徐世俊：这么说的人应该是没有开过儿童玩具、童装这类线下店。不管是儿童玩具还是童装，首先它是标品，线上对线下的冲击，对整个价格体系带来非常大的影响。当然如果是需要线下体验的行业，冲击会相对小一些。比如童鞋要比童装日子好过，因为儿童买鞋更多还是会去线下门店试穿。
更重要的是，这几年人口出生率持续走低，儿童相比几年前已经大幅减少，开线下店又是相对重资产的生意，相关从业者肯定能感受到寒意。
品牌棱镜：你能把儿童玩具店开进华润系商场，如何做到的？我们知道华润旗下的万象城、万象汇、万象天地，都不是那么好进的，何况你在当时也没有做过其他知名品牌，之前跟华润也没有合作。
徐世俊：我们当时进的是华润旗下一个正在筹备中的商场，它缺少儿童玩具这个品类，我们做的还可以，就进去了。主要还是儿童玩具这个业态没有像餐饮那么热门，没人抢。如果你想进优质商场，可以想办法去拿一些商场比较稀缺业态的品牌授权，入驻就会容易很多。
02
亏掉的几百万变成了“资源”
品牌棱镜：在明显感受到儿童板块下滑之后，你又开过潮玩杂品店、室内动物园，最近这两年又开了不少餐饮、水吧。你为什么进入这些行业，分别基于哪些原因？
徐世俊：做潮玩杂品，是因为这个品类市场容量大，客群的年龄跨度大，从小学生一直到30岁左右，30几岁的人也会给自己的孩子买，“二胎”政策刚刚放开那几年出生的孩子现在是在上小学，也就是说，至少未来十几年，潮玩杂品这个业态的客群都会非常稳定。而且像泡泡玛特这样的品牌已经证明了潮玩杂品的市场空间。
九木杂物社。
开室内动物园，主要是当时萌宠经济和亲子消费比较火，商场也需要引入一些能增加顾客停留时长的体验式业态。我们就加盟了某个室内动物园品牌，主要开在了华润系商场，随着华润系在各城市扩张而开店。
进入餐饮领域，一个契机是我跟我的一个同学聊过之后，大家在资源、能力等各方面进行了整合。他在常州做餐饮，他的团队在餐饮方面比较专业；我在外面跑得多，对新鲜事物比较敏感，商场资源也有一定的积累。大家一整合，能量就大了很多。从去年开始，我们对餐饮的布局进入加速模式，做了野人先生、OT另茶、李若桃等品牌。
品牌棱镜：潮玩杂品这条赛道容量大，那么对于普通加盟商来说，开一家杂物店是一个好的选择吗？前段时间我看到相关报道，九木杂物社在2025年亏损超过8000万元。
徐世俊：当下普通加盟商进入潮玩杂品这条赛道，还是要慎重一些。首先，这个业态投资门槛高，基本上80—100万元起步，有的大店甚至能达到200万元。
其次，这条赛道入局的大资本多。同一个商场内，随时都会出现知名品牌的直营大店来和你做邻居，人家铺子比你大，门店形象和体验感比你好，毛利率也比你高。我有一家名创优品，本来那个商场一层只有我们一家杂品店，后来旁边陆续开了一家250平和一家1000平的大店，我们的业绩往下掉了很多。
最后，这个行业需要供应链和消费者心智的沉淀，消费者比较认品牌，如果是新品牌想要进来分一杯羹，难度很大。这也是大资本偏爱这条赛道的原因——泡泡玛特和名创优品的市值摆在那里，一旦做出品牌效应，接下来就会比较稳。
品牌棱镜：你的那几家室内动物园现状怎么样？前几年室内动物园很火，但是现在这个业态好像在很多商场消失了？
徐世俊：开室内动物园应该是我一路折腾过来踩过的最大的坑。我们团队总共开了8家萌宠乐园，总投资800多万，算下来亏了400多万。
当时我们在上海开了一家店，6个月就回本了，我们就觉得可以复制，于是跟着华润系到处开。但室内动物园这个行业鱼龙混杂，品牌太多太密，不少仿冒品牌也涌进商场，管理却跟不上。气味重、卫生差、动物福利差、运营跟不上、安全隐患多……各种问题逐渐暴露出来，消费者新鲜感一过就没人来了，复购率比较低。
品牌棱镜：亏损400多万，确实损失惨重。那你后来是如何从这个坑里爬上来的？
徐世俊：还是折腾。我们在这个项目亏了几百万，但是通过这个项目，我们进了很多华润系的商场，积累了商场资源。别人看到你在华润旗下商场开了很多店，觉得你资源不错，后来我们做餐饮，拿到了很多好品牌、好点位，跟这些积累有很大的关系。
这次踩坑也给我上了一课：不能一下子冲得太猛，一家店生意好要分析它为什么好，商业模式是否可持续，是否具备复制的条件。
03
B端的热闹可能是假象
品牌棱镜：接下来说说餐饮。你现在开餐饮加盟店，选品牌的时候主要看什么？
徐世俊：我比较关注这个品牌在C端的真实表现，而不是B端的热闹。
我会去线下门店看堂食火不火，去找商场的朋友要门店真实数据，去看小红书上消费者的反馈，而不是只看加盟商圈子里的热闹。
有的时候，B端的热闹可能是假象，可能是品牌方刻意制造出来给你看的，比如找一些博主探店和站台。所以一定要去线下考察，这个品牌符合市场需求，消费者喜欢，我才会干。
品牌棱镜：不看B端是否热闹而是看C端表现，能不能举个例子？
徐世俊：比如去年我们开了野人先生。其实当时野人先生这个品牌，在B端有很多人不看好，说扩张太快、品类单一、价格太高，但我发现在C端已经爆了，很多门店大冬天排长队。后来确实出现了很多加盟商抢野人先生的开店名额抢得头破血流。
野人先生。
品牌棱镜：一个品牌在C端很火，对加盟商来说到底是早期机会还是短期网红，你如何判断？
徐世俊：这个真的没有标准，主要凭个人经验积累。除了看线下门店的表现，我还会重点考察这个品类的复购率，有的单品消费者尝鲜之后没有复购，那就不能做。我还会看创始人是否专注，有的创始人精力根本就不在这个品牌上面，营销却砸得很猛，这样的品牌要当心。
品牌棱镜：你是怎么拿到李若桃加盟资格的？李若桃比较喜欢霸王茶姬的加盟商，有人甚至说加盟李若桃是圈子游戏，但你没有开过霸王茶姬。
徐世俊：获知李若桃要进江苏后，我们就去对接，我被省代拒绝了不下五六次。主要就是我不怕被拒绝，一直“死缠烂打”。另外，我能搞定商场资源，拿到比较好的点位，过程中也让对方感受到我的诚意，做事比较务实。结果是南京首批五家店，我拿到了其中两家。
04
生存法则：折腾、抱团、不设限
品牌棱镜：你如何看待当下的餐饮加盟市场，和几年前相比有哪些比较大的变化？
徐世俊：当下许多品牌加盟门槛“明降暗升”。品牌方为了加盟扩张，表面上看加盟门槛降低了，比如建店成本从100万降到70万，但品牌方后续会通过物料涨价、调整产品结构，使得加盟商的利润空间进一步被压缩。只要门店还开着，即便加盟商不赚钱，品牌方照样赚钱。
水吧、小餐这些看上去投资相对轻的赛道已经杀成血海，低价引流成为基础配置，加盟商回本周期普遍被拉到18—24个月以上，暴利时代彻底终结了。
品牌棱镜：听上去挺残酷的。加盟商应当如何应对呢？你作为一个开店十年的加盟老兵有何建议？
徐世俊：多看多思考，开店弯路少。别光听品牌方怎么吹，一定要看C端的真实表现怎么样。加盟商要回归算账逻辑，只有把人效坪效做到极致的老手，才有机会分一杯羹。在选址方面，不要去竞品扎堆的地方。
还有一点，要学会“抱团取暖”，每个人擅长的东西不一样，资源也不一样。比如在餐饮板块，我们团队中，我负责选品牌、选址，我的合伙人负责运营。想要走得更远，一定要互相借力，发挥各自优势。
品牌棱镜：你一直在说“折腾”，国内消费企业中，有没有让你觉得特别能折腾，在这方面值得学习的企业？
徐世俊：名创优品和古茗。名创优品老板总能不断地折腾新店型，讲述新故事。名创优品早些年的标签是“十元店”“性价比”，现在完全不一样了，叶总（名创优品创始人叶国富）提出要成为全球领先的IP运营平台。
古茗也很能折腾，门店形象一直在迭代升级，从奶茶到咖啡、糖水，新品类做一个成一个。最近还上线了糯米酸奶，要跟李若桃抢生意。
品牌棱镜：那么“折腾”对你自己而言意味着什么？
徐世俊：我从很不起眼的儿童玩具店做起，如果不折腾，我可能还守在这家店里，甚至可能连店都没了。所以折腾对我来说是什么呢？一是折腾渠道，万达、宝龙、吾悦、龙湖、华润，这些商场我都合作过。二是折腾品类，从玩具到童装，再到潮玩杂品，再跨界到餐饮，我不给自己设限。
品牌棱镜：你加盟过大约10个品牌，目前在营门店20家，接下来你还有继续折腾的计划吗？
徐世俊：我在研究自创品牌，研究方向是刚需小餐，可能会做一个比较细分的品类。这两年商场租金是往下降的趋势，而有的品类跌到谷底就会开始反弹。
品牌棱镜：现在这个行情，自创品牌可能比加盟成熟品牌风险大得多。
徐世俊：正因为行情难，才更要折腾。太热门的赛道我不去卷，而是寻找细分品类的机会。
年轻的时候就是要多折腾，这也是人生的意义所在。就像我，今年做的事（加盟多个餐饮热门品牌），放到两年前做梦都想不到。当然，不能瞎折腾，人不能在同一个地方摔倒两次。一定是向外多去看，多去了解，向上折腾，平着折腾没用。
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